Mucha gente piensa que el departamento de RRHH es el único encargado de la gestión de personas de una empresa y esto es un gran error. Al final, la gestión de las personas está repartida de forma colaborativa entre el departamento de personal, la dirección y los responsables de cada equipo o departamento, tomando las decisiones más adecuadas, siguiendo unos criterios comunes, consensuados y lógicos a la hora de tomar decisiones que afectan a sus personas. Lo único es que esto debería ser la teoría de todas las organizaciones; sin embargo, la realidad suele ser otra, que depende de cada empresa y de la gestión directiva que tenga.

En algunas empresas, cuando se promociona y/o asciende a una persona que ocupa un puesto de staff o técnico y pasa a gestionar un equipo de personas, se asume que sabe gestionar equipos, porque eso lo llevamos todos de forma innata, y aquí está el gran error. La gestión de equipos se puede aprender y debería existir en todas las empresas un período formativo permanente para los gestores de equipos de personas, adaptado a las necesidades de cada persona que gestiona un departamento, porque cada persona necesita reforzar unas cosas diferentes.

Lo primero que se debe hacer es recopilar un inventario honesto de cada persona que va a gestionar equipos, para saber de dónde parte exactamente, conociendo sus pros y contras, para poder ayudarles. Aquí dejo un listado de preguntas a realizar a todas las personas de tu empresa que vayan a gestionar equipos, tengan o no experiencia en ello:

Autogestión bajo presión — ¿Qué harás para priorizar y mantener la calma? / ¿Qué harás si notas que reaccionas en caliente y sin datos?

Comunicación clara — ¿Cómo te asegurarás de que un mensaje crítico se entienda (comprobaciones)? / ¿Qué harás si detectas malentendidos repetidos?

Escucha y empatía — ¿Qué harás para escuchar activamente a estilos muy distintos al tuyo? / ¿Qué harás si te descubres interrumpiendo o cerrando conversaciones?

Priorización — ¿Con qué criterios priorizarás cuando todo parezca urgente? / ¿Qué harás cuando tu plan quede obsoleto a mitad de semana?

Delegación — ¿Qué, a quién y con qué autonomía delegarás, y cómo harás seguimiento? / ¿Cómo ajustarás tu nivel de seguimiento para evitar el micromanagement (revisarlo todo, decidir por la persona) y también la falta de seguimiento (enterarte al final)? ¿Qué señales vigilarás y qué acciones tomarás cuando las detectes?

Feedback y desarrollo — ¿Cómo darás feedback difícil a tiempo y pedirás feedback hacia ti? / ¿Qué harás si llevas semanas evitando una conversación necesaria?

Rendimiento — ¿Cómo fijarás expectativas medibles desde el inicio? / ¿Qué harás ante bajo rendimiento sostenido (pasos, plazos y métricas)?
Conflictos — ¿Cómo mediarás para restaurar colaboración y acuerdos? / ¿Qué harás si identificas que tú contribuiste al conflicto?

Inclusión y seguridad psicológica — ¿Qué harás para que todas las voces se escuchen y se repartan oportunidades? / ¿Cómo actuarás si te señalan un sesgo en tu decisión?

Gestión del cambio — ¿Cómo replanificarás y comunicarás cambios sin perder foco ni moral? / ¿Qué harás si aparece resistencia o desmotivación?

Criterio y decisiones — ¿Con qué principios y datos decidirás bajo incertidumbre (velocidad vs. calidad)? / ¿Qué harás si una decisión rápida sale mal?

Ética y calidad — ¿Cómo protegerás calidad/seguridad frente a presiones por atajos? / ¿Cómo dirás “no” y sostendrás la relación con el solicitante?

Stakeholders e influencia — ¿Cómo alinearás prioridades y negociarás compromisos? / ¿Qué harás cuando necesites recursos sin presupuesto y haya bloqueos?

Métricas y clima — ¿Qué 2–3 KPIs usarás y con qué cadencia los revisarás? / ¿Qué harás si mejora la entrega, pero empeora el clima del equipo?

Para aplicar estas preguntas “espejo”, pide siempre un ejemplo real (qué pasó y qué hizo la persona) y cómo actuará a futuro ante una situación similar. Profundiza con otras preguntas breves (“¿qué hiciste tú exactamente?”, “¿con qué métricas medirás el éxito?”, “¿qué harías distinto?”) y usa el marco STAR (Situación–Tarea–Acción–Resultado) para obtener evidencias concretas. Anota señales observables, no opiniones: decisiones tomadas, criterios usados, plazos, herramientas y resultados. Codifica cada respuesta como pro (criterios claros, medidas y seguimiento) o riesgo (vaguedad, evita el conflicto, sin métricas ni plan B). Cierra la entrevista con un resumen de hallazgos y un boceto de plan 30–60–90 días (rituales, métricas y apoyos como mentoría o formación) que convierta lo detectado en acciones.

A partir de ahí, toca analizar en profundidad las respuestas de cada persona y transformarlas en un diagnóstico por competencias (comunicación, priorización, delegación, feedback, gestión del rendimiento, conflictos, inclusión, etc.), contrastándolo con el estándar común de la empresa. Con ese mapa de brechas y fortalezas, acordad con cada profesional un plan de formación a medida con objetivos claros, métricas de éxito y un calendario 30–60–90 días. El plan puede combinar formación técnica en gestión (talleres y micro cápsulas), mentoría o shadowing con managers de referencia, prácticas guiadas (role plays, simulaciones de 1:1 y de conversaciones difíciles), recursos de autoaprendizaje y espacios de feedback recurrente. Estableced hitos de seguimiento (quincenales o mensuales) con su responsable y RR. HH. para evaluar avances, desbloquear obstáculos y ajustar el plan cuando sea necesario. Integradlo en el ciclo de desempeño para que no sea algo accesorio, sino parte del trabajo: aprendizaje aplicado, evidencias observables y mejora continua, siempre alineada con el modelo de gestión de equipos de la compañía.

Luego la empresa debe marcar unos mínimos, es decir, qué criterios comunes se deben seguir en la empresa para la gestión de equipos. No puede ser que ocurra que cada responsable de departamento decida cómo comunicar las cosas, cómo resolver un conflicto, cómo recompensar a sus personas, cómo dar feedback, etc.; porque cada persona lo hará como crea mejor o como mejor sepa, en función de los referentes que ha podido tener en sus jefes/as anteriores, que no tienen por qué ser buenos ejemplos a seguir.

Si cada responsable “gestiona a su manera”, aparecen desigualdades, decisiones incoherentes y personas desmotivadas. Para poner a la persona en el centro de verdad (no solo decirlo), la dirección debe establecer criterios comunes, dar herramientas y pedir cuentas sobre su cumplimiento. Abajo tienes un plan claro para que la gestión de equipos tenga mínimos compartidos y no dependa del estilo personal de cada jefe/a.

Lo que debe hacer la dirección (paso a paso, aunque es un punto de partida que se debe adaptar a la situación concreta de cada empresa):

1.- Acordar unos principios (un “protocolo común de gestión de personas”).
6–8 ideas no negociables: respeto, trato justo, seguridad psicológica, feedback honesto y a tiempo, desarrollo profesional, conciliación, cero tolerancia al acoso, decisiones explicadas. Esto es solo un ejemplo. Cada empresa debe valorar y acordar sus propios principios marco, adaptados a su contexto, mediante un proceso participativo entre Dirección, RR. HH., responsables de departamento y representantes de las personas.

2.- Definir qué se espera de un manager.

Lista corta y pública: comunica claro, prioriza, delega con seguimiento, da feedback, resuelve conflictos, cuida la inclusión, decide con criterio y ética.

3.- Establecer unos estándares mínimos comunes (para todos los equipos).

  • 1:1 semanal o quincenal en función de cada empresa (reunión individual) de 30 min con cada persona (agenda y notas).
    • Objetivos trimestrales por persona y equipo (claros y medibles).
    • Reunión de equipo semanal con decisiones y responsables por escrito.
    • Retroalimentación mensual del equipo y revisión individual trimestral.
    • Plan 30–60–90 para nuevas incorporaciones y nuevos managers.

4.- Crear unos protocolos sencillos (cómo actuar).

Guías paso a paso y plantillas para: dar feedback difícil, gestionar bajo rendimiento, resolver conflictos, trabajo híbrido/remoto, conciliación y canal de denuncias.

5.- Dejar por escrito quién decide qué.

Contrataciones, desempeño, salario/bonus, cambios de rol, reorganizaciones… qué decide el manager, qué RR. HH., qué se consulta y qué se informa.

6.- Formar y “certificar” managers.

Curso inicial obligatorio (feedback, delegación, rendimiento, inclusión, conflictos) y repaso anual. Sin completarlo, no se asume ni mantiene la función de gestión.

7.- Alinear incentivos.

Los objetivos del manager incluyen entrega y salud del equipo (satisfacción, rotación no deseada, cumplimiento de 1:1 y de objetivos, acciones de desarrollo).

8.- Usar las mismas herramientas.

Un lugar común para objetivos, notas de 1:1, planes de mejora, planes de desarrollo y encuestas de clima. Plantillas oficiales, fáciles de encontrar.

9.- Medir y revisar (cuadro de mando).

Cada mes: % de 1:1 realizados, % de objetivos definidos, pulso de clima, rotación/absentismo, seguimiento de acciones acordadas, tiempos de resolución de incidencias.

10.- Escuchar de verdad.

Reuniones “skip-level” trimestrales (la dirección con las personas del equipo), buzón seguro/anónimo, foros Q&A. Compromiso de responder y actuar.

11.- Aplicar consecuencias.

Se reconoce a quien cumple y mejora. Si un manager no alcanza los mínimos, se activa un plan de mejora con fechas; si no avanza, sale del rol de gestión (puede seguir carrera técnica).

12.- Revisar y ajustar cada 6 meses.

Actualizar principios, estándares y protocolos con datos y feedback real.

Lo único es que esto se debe cumplir y los primeros que lo deben hacer son la cúpula para dar ejemplo, porque si no, queda en papel mojado; es más, algunas empresas tienen esto y luego nadie lo cumple. Se debe hacer cumplir y que sea algo vivo, que va mejorando y adaptándose a las necesidades de la organización y sus personas.

La gestión de las personas no es una ciencia exacta y se puede aprender; lo único es que las personas que aceptan un puesto de responsabilidad deben asumir que su labor más importante es conseguir que el equipo funcione, asumiendo que cada persona es un mundo diferente y que es un reto hacerlo. Al final, debe ponerse en el lugar de la gente. Toca asumir que tiene cosas buenas, como mejores condiciones económicas; sin embargo, conlleva mayores responsabilidades y asumir más marrones.

Todas las imágenes han sido creadas con inteligencia artificial, concretamente con la herramienta https://openai.com/index/dall-e-3/