Para mejorar el funcionamiento general de la organización, se ha decidido organizar un encuentro informal para todo el personal. Aunque no es una práctica habitual, el equipo directivo considera que es una excelente iniciativa y delega la organización en el departamento de Recursos Humanos para que planifique un evento atractivo y con alta participación. La empresa asume los costos, lo que garantiza una buena acogida. Se establece una fecha fuera del horario laboral, eligiendo un viernes, con la expectativa de que la mayoría del personal pueda asistir.
Se comunica la convocatoria a toda la plantilla, esperando una inscripción masiva, y se establece un plazo de 15 días para inscribirse. Sin embargo, al alcanzar la mitad del periodo de inscripción, de más de 100 personas solo 20 han confirmado su asistencia. Esto genera preocupación en el equipo directivo, lo que provoca una presión informal para motivar la participación. A medida que avanza el proceso, se incrementan las inscripciones, aunque muchas de ellas parecen motivadas más por compromiso que por interés genuino. Finalmente, se alcanza un total de 45 inscritos, aunque algunos aún dudan sobre su asistencia.
Llegado el día del evento corporativo, asisten 39 personas, de las cuales más de la mitad pertenecen al equipo directivo o a los mandos intermedios. La participación de empleados de otros departamentos es significativamente menor. Ante esta situación, la dirección concluye que en futuras ocasiones será fundamental consensuar la fecha con toda la plantilla, ya que la mayoría de los ausentes alegaron compromisos previos, como viajes o cenas programadas con antelación.
Esta situación es frecuente en muchas organizaciones y plantea la siguiente cuestión: ¿realmente más de la mitad de la plantilla no pudo asistir? Es probable que la respuesta sea negativa. En muchos casos, los empleados no participan en estos encuentros porque no se sienten representados por la empresa y consideran que la construcción de un buen ambiente laboral debe ser un esfuerzo continuo y no un acto puntual motivado por la imagen corporativa. Ante la presión de sus superiores, muchos optan por excusarse en compromisos previos en lugar de manifestar su falta de interés en el evento.
Para muchos responsables, la baja participación puede resultar incómoda, ya que perciben la ausencia de sus equipos como un reflejo de su gestión. Sin embargo, en lugar de centrarse en el número de asistentes, la dirección debería plantearse las siguientes preguntas:
- ¿Por qué los empleados han decidido no asistir al evento corporativo?
- ¿Qué cambios se pueden implementar para mejorar el ambiente laboral de forma continua?
- ¿Qué acciones pueden fomentar un sentido genuino de unidad y pertenencia a lo largo del año?
Antes de lanzar iniciativas de este tipo, es recomendable observar el ambiente laboral real, interactuar con los diferentes departamentos y analizar la dinámica de trabajo entre equipos. Es importante evaluar si existe colaboración efectiva o si, por el contrario, persisten problemas de comunicación y coordinación que afectan la productividad y, en última instancia, la experiencia del cliente.
Un equipo no es simplemente un grupo de personas reunidas en una habitación, en un restaurante o en una sala de escape. Un equipo se construye y se demuestra día a día, tanto en la relación jerárquica como entre colegas del mismo nivel. En muchas ocasiones, los objetivos individuales pueden entrar en conflicto con los de un compañero. ¿Es esto lo que realmente debería suceder?
La empresa debe reflexionar sobre el nivel de compromiso que tiene con sus empleados en aspectos como el desarrollo profesional, el reconocimiento del esfuerzo, la confianza mutua, la equidad en el trato y la gestión del liderazgo. Estos factores influyen directamente en la motivación y, en consecuencia, en la participación en eventos corporativos. Cuando los empleados perciben que la organización valora su trabajo y se preocupa por su bienestar, estarán más dispuestos a participar en iniciativas empresariales.
Preguntas que la empresa debe formularse para poder evaluar el ambiente laboral real:
- ¿Los empleados se sienten valorados?
- ¿Reciben reconocimiento regularmente?
- ¿Se aprecian tanto sus contribuciones individuales como en equipo?
- ¿Cómo perciben la comunicación interna?
- ¿Es clara, transparente y accesible?
- ¿Se sienten escuchados y considerados en las decisiones?
- ¿Existe un equilibrio entre la vida personal y profesional?
- ¿Las cargas de trabajo son razonables?
- ¿Se respetan los horarios y tiempos de desconexión?
- ¿Los líderes promueven un ambiente positivo e inclusivo?
- ¿Cómo se gestionan los conflictos?
- ¿Se fomenta la colaboración y el respeto entre equipos?
- ¿Los empleados se sienten parte de un propósito común?
- ¿La misión y los valores de la empresa están claros y son motivadores?
- ¿Saben cómo su trabajo contribuye al éxito de la organización?
- ¿Existen oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional?
- ¿Se ofrece formación continua y posibilidades de promoción?
- ¿Cuentan con herramientas para su desarrollo?
- ¿Hay confianza entre los equipos y la dirección?
- ¿Se perciben favoritismos o desigualdades en el trato?
- ¿Se gestionan adecuadamente los errores?
- ¿Los objetivos del equipo están orientados de forma individual o favorecen esa pertenencia a la empresa y equipo?
- ¿Se perciben favoritismos o desigualdades en el trato?
Si la empresa trabaja en estos aspectos, la participación en eventos corporativos se dará de manera natural y no forzada. Además, será positivo cuando estas iniciativas surjan de diferentes áreas de la organización y no exclusivamente desde la dirección.
Si, a pesar de los esfuerzos, la asistencia sigue siendo baja, es recomendable analizar los siguientes factores:
- ¿Son los eventos relevantes para los empleados?
- ¿Se consideran sus preferencias en el contenido y formato?
- ¿Aportan valor real (formación, entretenimiento, networking)?
- ¿Los eventos reflejan la cultura organizacional?
- ¿Están alineados con los valores y objetivos de la empresa?
- ¿Fomentan el espíritu de equipo de manera auténtica?
- ¿Se programan en horarios adecuados?
- ¿Se evitan conflictos con compromisos personales o laborales?
- ¿Se considera la accesibilidad (ubicación, virtual vs. presencial)?
- ¿Se perciben los eventos como obligatorios?
- ¿La comunicación invita o presiona a los empleados a asistir?
- ¿Existen consecuencias implícitas por no participar?
- ¿Los empleados tienen la energía y motivación para asistir?
- ¿El evento se percibe como un esfuerzo adicional en lugar de una oportunidad de desconexión?
- ¿El ambiente laboral influye en la percepción del evento?
- ¿Se ha considerado el feedback de eventos anteriores?
- ¿Se han realizado encuestas posteriores?
- ¿Se han implementado mejoras con base en las sugerencias recibidas?
- ¿Existen barreras logísticas para la asistencia?
- ¿El costo, el tiempo de traslado o el formato limitan la participación?
- ¿Se han ofrecido incentivos o facilidades para asistir?
El liderazgo organizacional es fundamental para fomentar la participación de los empleados. Sin embargo, en muchas organizaciones, la falta de participación y compromiso de los empleados se convierte en un obstáculo para la productividad y la innovación. Ante esta realidad, es imprescindible que los líderes realicen un ejercicio de autocrítica, evaluando no solo sus propios estilos de gestión, sino también el impacto que estos generan en la dinámica organizacional. El liderazgo no puede ser estático; requiere una evolución constante basada en la escucha activa, la empatía y la capacidad de adaptación a las necesidades del equipo.
Para transformar la situación y fomentar una cultura de mayor participación, los líderes deben asumir un compromiso real con la mejora continua, aplicando estrategias efectivas que impulsen el sentido de pertenencia y la implicación activa de los colaboradores en la toma de decisiones y en el desarrollo de la organización. Algunas acciones clave que influyen:
- Reconocer que el cambio comienza desde la dirección.
- Garantizar coherencia entre el discurso y las acciones.
- Escuchar activamente el feedback y actuar en consecuencia.
- Aceptar errores y realizar ajustes cuando sea necesario.
- Optimizar las dinámicas de trabajo para reducir la sobrecarga laboral.
- Fomentar la confianza y el respeto en todos los niveles.
- Liderar con humildad y apertura al cambio.
Cuando la dirección demuestra un compromiso genuino con la mejora del entorno laboral, transmite un mensaje claro: «Estamos comprometidos con el bienestar de nuestro equipo». Esto fortalece la confianza, mejora la motivación y promueve una participación más activa en las iniciativas corporativas.
El liderazgo organizacional tiene un impacto directo en la participación y el compromiso de los empleados. Para lograr una cultura donde los colaboradores se sientan motivados y partícipes en la toma de decisiones, es necesario un liderazgo basado en la autocrítica, la comunicación efectiva, el reconocimiento del talento, el desarrollo profesional, el liderazgo inspirador y la colaboración.
Cuando estos elementos se implementan de manera efectiva, la organización no solo mejora su productividad, sino que también fortalece su identidad corporativa y su capacidad para innovar en un entorno cada vez más competitivo. En definitiva, un liderazgo comprometido con el crecimiento de su equipo es el motor de una empresa exitosa y sostenible.
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