En cualquier trabajo, es necesario utilizar alguna herramienta que facilite las tareas administrativas, permitiendo enfocarte más en tu labor productiva, que es por lo que te pagan. Todo esto, a priori, suena muy bien, especialmente cuando se trata de implementar una herramienta que mejora el trabajo de las personas de tu empresa que la van a utilizar. Sin embargo, esto es solo lo que te venden, aunque no hayan contado con tu opinión, experiencia y colaboración en el desarrollo, pruebas e implementación de esa herramienta antes de su presentación a toda la compañía.

La realidad es que las bondades de esa herramienta no son las que se habían prometido y, finalmente, genera más trabajo que hacerlo de la manera tradicional. Sucede que la persona de la empresa que la ha desarrollado, adquirido o propuesto nunca tendrá que utilizarla. Para estas personas, la herramienta no resulta complicada y exigen su uso para acceder a los datos necesarios.

No puede ser que se implemente un ERP, un software o una herramienta que supuestamente agiliza el trabajo de los usuarios cuando se convierte, en realidad, en una trampa burocrática, con infinidad de requerimientos de información que, en principio, no son necesarios para el usuario del ERP, pero sí que tienen su uso en otro ámbito, normalmente, estadístico y el control de dirección.

Cuando se desarrolla una herramienta, desde el primer momento, se necesita contar con la opinión y colaboración de las personas que la van a utilizar. Todo comienza preguntándoles: ¿En qué necesitáis que os ayude esta herramienta? A partir de ahí, se debe diseñar junto con ellos los pasos que debe contemplar la herramienta para facilitar su trabajo. Posteriormente, es necesario identificar qué proveedor puede ofrecer exactamente lo que se necesita y no lo que ellos quieran venderte o imponer. Se trata de que el proveedor trabaje para ti y no al revés; le estás pagando para que te proporcione lo que precisas, no lo que ellos deseen ofrecer.

Recuerdo un proyecto en el que trabajé hace años, en el que se quería implementar una intranet de nueva generación, mucho más participativa e interactiva que, en principio, parecía muy prometedora. La empresa proveedora elegida nos vendió unas funcionalidades que supuestamente cumplían con las necesidades de la organización y de las personas que trabajaban en ella. Sin embargo, cuando se implementó, la realidad demostró que muchas de esas funcionalidades no eran posibles pese a haberlas solicitado.

Esa intranet se implementó, pero su uso fue minoritario, porque no satisfacía las necesidades de las personas que trabajaban en la empresa. La dirección, en lugar de exigir que la empresa proveedora cumpliera con lo prometido, aceptó la situación e intentó forzar a los empleados a usar una herramienta que no era operativa ni ágil. Por ejemplo, cada vez que se publicaba algo nuevo, no llegaba un aviso al correo electrónico corporativo personal, algo que se había identificado como vital. La realidad es que la intranet se quedó en un fracaso que solo se usaba de manera residual en la empresa.

Este tipo de situaciones ocurre en más empresas de las que nos gustaría y es un problema de coordinación; porque no se involucra a las personas que necesitan ese nuevo producto o servicio en su diseño.

Si cada vez debes dedicar más tiempo y pasos a justificar parte de tu trabajo mecánico, surge la pregunta: ¿Cuándo realizas tu trabajo operativo y productivo? No olvidemos que el trabajo no se hace solo y, si no se gestiona, se acumula y surgen los cuellos de botella. Lo preocupante es que las personas que han decidido implementar esa herramienta aseguran que “no cuesta nada” subir la información que solicitan, pero desconocen el esfuerzo que implica, ya que no la utilizan. Resulta fácil hablar sin conocimiento.

Además, las reuniones grupales con el equipo de asistencia, destinadas a implementar mejoras, terminan añadiendo funcionalidades que no se solicitaron, pero dejan fuera las que sí. Es algo que aumenta la frustración en el equipo. Por si fuera poco, la burocracia excesiva supone que no se enfoca uno en su trabajo, conllevando no alcanzar los resultados esperados; tu superior/a te lo reprochará. Asimismo, te exige que introduzcas datos en la plataforma para que otras personas de la organización puedan acceder a esa información.

La cúpula de la organización debe darse cuenta de que llegar a todo es imposible. Si hay que eliminar tareas, deben ser aquellas que representan una carga burocrática y no aportan valor real al trabajo de las personas que desempeñan sus funciones dentro de la organización.

Imagina que tu empresa contrata a una experta en una nueva gama de productos o servicios que se quiere potenciar. A pesar de su gran conocimiento, esta persona no sabe transmitirlo; da por hecho que todos entienden de qué habla y actúa con aires de superioridad. Cuando el equipo le plantea dudas o problemas, en lugar de ayudar, evade las consultas argumentando que no es su responsabilidad. Así, a pesar de ser una figura destacada en esa materia, no se obtiene el rendimiento esperado porque no se ha preparado ni facilitado su integración y trabajo en equipo con las áreas clave de la empresa. Estas áreas son esenciales para producir, desarrollar, vender y ofrecer soporte a los clientes interesados en esa nueva línea de productos o servicios.

Otra situación frecuente: un grupo empresarial compra una empresa para ampliar su gama de productos o servicios, diversificando dentro de su especialidad. Aunque la idea parece acertada, los problemas no tardan en surgir. Por ejemplo, tu empresa, especializada en remolques, decide vender excavadoras tras adquirir una empresa que las produce. Ahora, bajo el nombre del grupo empresarial, nadie os reconoce en este sector.

Dos comerciales de tu equipo se asignan para formarse y especializarse en la venta de estos productos, pero no se les facilita un catálogo, la web no presenta los nuevos productos de manera atractiva y no se lanza una campaña de marketing adecuada. Pasan los meses y, aunque se esfuerzan al máximo, se les exige resultados sin proporcionarles lo básico. Más adelante, cuando llegan los primeros pedidos, la cadena productiva no responde eficientemente, lo que retrasa las entregas y pone en riesgo la relación con los nuevos clientes.

La empresa debe entender que, aunque algunos empleados tengan buena voluntad, es crucial proporcionarles los medios necesarios para que puedan desempeñar su trabajo de manera adecuada. De nada sirve que el área comercial consiga vender si luego el departamento productivo y técnico no cumple con su parte. Muchas veces, el problema radica en la falta de coordinación y trabajo en equipo entre diferentes áreas de la organización.

Es fundamental enfocarnos en lo que nos une, que no es otra cosa que ofrecer el mejor servicio posible al cliente final. Debemos actuar con profesionalismo, colaborando con todo tipo de personas dentro de la empresa, independientemente de las afinidades personales. No podemos esperar que los demás sean como deseamos; debemos aceptar y adaptarnos a las diferencias individuales.

Otro error común es solicitar la participación de los empleados, pero ignorar sus opiniones. Si preguntas tres veces qué necesitan y siempre haces lo contrario, en la cuarta ocasión nadie participará porque estarán hartos y frustrados. Cambiar esta dinámica requiere un giro radical en la gestión, demostrando que esta vez sus opiniones sí serán tomadas en cuenta.

Las personas somos complejas; a menudo hacemos lo fácil, difícil y lo complicado, sencillo. Las empresas deben buscar un equilibrio y consenso en aspectos que favorezcan un buen ambiente laboral y un clima corporativo positivo. Aunque trabajar no sea como estar de vacaciones, el entorno puede ser mucho más llevadero si las condiciones son adecuadas.

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