Siempre que pensamos en el proceso de la entrevista de trabajo todos lo tenemos muy clara la teoría, sin embargo, luego la realidad práctica dista mucho de esa claridad que nos venden.
El proceso global de la entrevista de trabajo y del sistema de selección para una posición concreta es un gran laberinto, con muchos recovecos, caminos e impedimentos dentro de ese enredo de vías posibles.
Creo que todo candidato tiene claro que debe adaptar su perfil profesional a cada puesto de trabajo al que opta, haciendo referencia a los requerimientos solicitados. Lo he dicho en muchas ocasiones. Lo que pasa es que los candidatos asumen que esa descripción de puesto de trabajo recoge las competencias técnicas, idiomáticas y experienciales objetivas y necesarias, cuando esto último no ocurre siempre. En muchas ocasiones, no existe una coordinación y adaptación dentro de cada empresa entre el departamento que tiene la necesidad de esa vacante y su departamento de recursos humanos. Más de una vez, uno transmite lo que necesita y el otro oye lo que le interesa, partiendo de la descripción genérica para puestos de base y añadiendo lo que estiman que reclama el otro. Imaginemos que el departamento de marketing de la empresa X dice que necesita un responsable de comunicación online, el departamento de recursos humanos debe asegurarse de que esa necesidad es real y, una vez efectuado esto, tener claro el perfil adecuado para cubrir esa necesidad. Suele ser habitual que recursos humanos, al tener esa petición, se centre en lo genérico y busquen, por ejemplo, un periodista o persona con experiencia en comunicación, sin prestar atención a las peculiaridades del puesto.
Otro gran problema es que muchas empresas y departamentos de recursos humanos no asumen que el talento es bruto en la mayoría de las personas, es decir, que se debe ver más allá de los requerimientos exactos que se piden para una vacante concreta. Las empresas buscan talento neto, es decir, que se ajuste a la perfección un perfil a lo que se precisa para un proceso puntual, algo que hace que la búsqueda del candidato 100% exacto sea prácticamente imposible. Quizás una persona no encaje completamente para la posición a la que se presenta, sin embargo, se debe apreciar sus competencias transversales relevantes que podría prestar en esa organización más adelante.
El talento bruto no suele ser tenido en cuenta. Supongo que la ley de protección de datos ha supuesto también una barrera para generar una buena base de datos de candidatos adecuados asociados a futuras vacantes o a determinadas competencias profesionales que se puedan precisar más adelante.
Las empresas no tienen que solicitar siempre las mismas competencias para todas las posiciones vacantes. Normalmente, si hacemos un estudio pormenorizado de las competencias que solicitan las compañías para diversas posiciones siempre salen: capacidad de resolución de problemas, adaptable al cambio, iniciativa, capacidad de negociación, etc. Sin embargo, muchas de ellas no suelen ser esenciales para la correcta ejecución de las tareas de un puesto, por lo que uno debería preguntarse que por qué se exigen competencias no necesarias. Desde los departamentos de reclutamiento, se debería ir más a las competencias precisas para una posición concreta o área profesional, para poderse centrar en buscar aquellos con esas competencias técnicas o experienciales exactas. Pero creo que cuando alguien muestra capacidad de transferir alguna competencia transversal, debería valorarse. Muchas veces el árbol no les permite ver el frondoso y variado bosque que se tiene delante.
Me gusta lanzar la siguiente pregunta ¿Cuántas empresas os han llamado de forma espontánea para otros puestos de trabajo que les surjan tras ser descartados en algún puesto al que optasteis en esa compañía? Por lo general, la respuesta es “ninguna”. Soy de la opinión que, tras una entrevista, habrá candidatos que gustaron por su personalidad, capacidad… diferentes áreas, pero que tuvieron que ser descartados para el puesto por carecer de alguna cualidad esencial. Pero son perfectamente “utilizables” en otros departamentos. Sin embargo, lo habitual es que las empresas, tras cerrar el proceso de selección, se olviden de los candidatos no seleccionados excepto de los finalistas, por si el elegido no da el resultado esperado o decide abandonar la empresa.
Soy de la opinión de que la causa de esto es por una visión cortoplacista de la selección. Solo se busca dar solución una necesidad inmediata. Además, estas necesidades suelen surgir con cierta urgencia, por lo que el tiempo de búsqueda debe acotarse a un plazo muy corto, normalmente, insuficiente, que da los resultados que da, está claro. Esto no es más que un reflejo de la mala organización que existe en esa compañía para buscar talento. En un mundo ideal, se deberían de tener identificadas la competencias en las que es bueno cada trabajador, con independencia de que las utilice para su puesto actual. Esto ayudaría a que cuando surja una vacante con determinados requerimientos competenciales se pueda saber qué personas internas las podrían ocupar. Una empresa organizada debería invertir en la promoción interna antes de buscar fuera.
Si preguntásemos al departamento de personal quién de nuestra organización puede hablar francés de forma fluida o saben hacer una página Web, ¿qué respuesta tendríamos? Posiblemente, nos encontrásemos con que no podrían recomendar a nadie, no porque no existiera, sino porque posiblemente no tendrían esa información. Igual, por otro lado, nos sorprendían.
Por supuesto, nadie dijo que fuese fácil cambiar esto, sin embargo, si se quiere evolucionar, haciendo lo mismo de siempre no lo vamos a conseguir. Yo creo que tanto los candidatos como las compañías deben ser autocríticas en sus procesos para avanzar.
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