Aurelia Cascante, una mujer emprendedora, era gerente y propietaria de la empresa familiar Herbolaria, dedicada a la industria farmacéutica. Esta empresa había crecido muy rápido en los últimos años, pasando de los 75 trabajadores a albergar en sus filas a alrededor de 500 personas.

Aurelia era una mujer que le gustaba estar informada y llevaba semanas dando vueltas a diferentes ideas después de haber leído diversas publicaciones relacionadas con las empresas y la gestión de las personas. Una de sus ideas era la necesaria capacidad de adaptación de una organización para sobrevivir. No paraba de dar vueltas al término “learnability” (para los no duchos en el concepto se trata de la curiosidad y la capacidad de aprender nuevas habilidades para mantenerse empleable a largo plazo dentro o fuera de una empresa). Aurelia tenía dudas sobre la verdadera actitud de sus personas hacia esta necesaria capacidad de aprendizaje interna y sobre la actitud de sus personas hacia el cambio.

En los últimos años se habían producido cambios en la estructura de la empresa. Como ya he dicho, había crecido bastante y se había aumentado el número de personas existentes en el área estratégica directiva. Se habían tomado medidas para eliminar la jerarquía en la toma de decisiones, aun así, se tardaba mucho en acometer determinados cambios en la forma de hacer el trabajo. Existía en la intranet corporativa un apartado donde se lanzaban nuevas ideas y proyectos corporativos en los que se pedía la colaboración de los trabajadores para poder acometerlas. Los empleados podían participar de forma anónima. Aun así, no había participación entre los trabajadores, algo que sorprendía a Aurelia, porque en las encuestas de clima laboral, siempre se  reclamaba por parte de los empleados nuevos enfoques en la gestión del cambio y la participación en la organización.

El primer lunes de marzo, Aurelia convocó al equipo directivo para plantear un nuevo programa piloto. Todo el mundo conocía el programa de televisión el “Jefe Infiltrado” donde una persona de la dirección se caracteriza y se infiltra en diferentes departamentos de la organización para conocer la realidad corporativa de sus personas y de su empresa. Aurelia llevaba tiempo pensando en cómo acometer algo para conocer la realidad de su organización respecto a la escasa participación de sus personas en proyectos de cambio estratégico. Comenzó la reunión donde había solicitado que cada persona del equipo directivo llevase nombres de personas de diferentes departamentos y con independencia de su puesto, que fuesen líderes, es decir, personas que el resto de los empleados seguían por su forma de ser, por sus ideas o por otras cuestiones. Cada persona del equipo directivo tenía que aportar 2 nombres y explicar sus razones objetivas. Eran 7 personas en el equipo directivo y en un momento se tenía encima de la mesa a 14 personas que trabajaban en la organización que desprendían liderazgo o carisma. De esas 14 personas se debían seleccionar a las 5 más adecuadas elegidas por consenso. Aurelia quería lanzar el programa “los líderes anónimos” donde estas 5 personas tendrían una reunión con ella, donde les explicaría que habían sido elegidas para charlar con las personas de la organización y poder recopilar información sobre la realidad vivida por las diferentes personas de la empresa y un porqué objetivo de las razones por las que las personas no participaban en proyectos corporativos que se lanzaban desde la organización para fomentar el cambio. Las 5 personas seleccionadas aceptaron participar, eso sí, no podían rebelar la existencia de este programa piloto en el que participaban. Esta actividad duraría 6 meses donde el equipo charlaría, observaría y recopilaría información global del sentir de las personas que formaban parte de Herbolaria. Las personas elegidas fueron de lo más diversas (edad y rol ocupado dentro de la organización). Ángel, el más joven del grupo, de 22 años, llevaba 3 años en la empresa y trabajaba de auxiliar administrativo. Gema trabajaba de secretaría de dirección, tenía 60 años y llevaba 25 trabajando en la empresa. Se tenía un grupo heterogéneo de personas a nivel de forma de pensar. Representaban a las 4 generaciones laborales existentes ya en la empresa, además de ser de diferentes departamentos. Algunas de las personas elegidas tenían personas a su cargo, como era el caso de Manuel que había comenzado a trabajar de administrativo y a través de promoción interna había acabado siendo el responsable del departamento de administración. Estas 5 personas eran reconocidas por todos por su valor añadido, por su forma de ser y de actuar. Muchas personas de la empresa los escuchaban y seguían.

Este grupo, al preguntarles sobre el programa de Aurelia, consideraron que era una buena idea para conseguir revertir la escasa participación.

Durante los 6 meses que duró el programa “los líderes anónimos”, las reuniones entre ellos y Aurelia fueron constantes. Es más, estas 5 personas dedicaban parte del tiempo a participar en reuniones, proyectos y actividades corporativas donde poder charlar con diferentes personas de forma distendida y relacionándose más con otras personas de otros departamentos. Tras estos 6 meses el grupo preparó un informe con estas 6 conclusiones prioritarias:

  1. La gente no participaba porque las propuestas enviadas no se habían escuchado. Es más, se habían quedado en un cajón cogiendo polvo. El participar en esos proyectos corporativos de cambio tenía que ser fuera de su horario laboral, es decir, un extra a tu trabajo.
  2. Los proyectos venían impuestos por la cúpula, no se escuchaba a las personas de forma previa.
  3. Estas iniciativas se veían con recelo, porque no estaban bien explicados los motivos por los que se ponían en marcha.
  4. Las personas que conformaban los puestos de responsabilidad y que tenían personas a su cargo eran las más resistentes al cambio y esto desanimaba al resto de la plantilla.
  5. No existía hueco para desarrollar la capacidad de aprendizaje interna. A la formación siempre accedían las mismas personas y eran de la misma temática.
  6. La comunicación no fluía y se quedaba atascada en determinados puntos de la jerarquía.

Aurelia tenía claro que esas conclusiones debían generar el cambio y se debían de escuchar. Preparó diferentes asambleas corporativas en todos los departamentos y delegaciones para informar a todas sus personas del proyecto “los lideres anónimos” sin revelar qué personas habían formado parte del mismo. Explicaba que durante 6 meses están personas habían recogido el sentir de sus personas. Tras este período, redactaron un informe con 6 conclusiones sobre necesidades de sus personas referentes a la participación, el cambio interno y la comunicación. Había llegado el momento de involucrar a todas sus personas. Se lanzó una campaña de votaciones que duraría dos semanas para que todas las personas que quisieran participasen votando que tres de esas conclusiones eran prioritarias para sus personas de cara a que la cúpula directiva trabajase en ellas. Se trabajaría sobre las tres más votadas. Durante esas dos semanas participo el 90% de sus personas. Las conclusiones más apoyadas con diferencia fueron la 1, 4 y 5.

Aurelia ya llevaba tiempo trabajando con el grupo y el equipo directivo en ideas sobre las diferentes conclusiones.

Para trabajar la primera conclusión elegida se puso en marcha el “Rincón de las ideas” donde los diferentes departamentos y personas podían proponer nuevas ideas o formas de hacer las cosas. Se elegirían cada mes 2 ideas de todas las presentadas y las personas elegidas para llevarlas a cabo dispondrían de una bolsa de horas de su tiempo de trabajo para dedicarla a desarrollar esas ideas y proyectos. Ahora se escuchaba a todo el mundo por muy descabellada que pudiese ser su idea.

Para trabajar la resistencia al cambio del equipo directivo, se elaboró un programa de transformación estratégica de sus directivos para que fueran los impulsores de ese espíritu de cambio necesario, que fomentasen y animasen a sus personas a participar y proponer. Por último, se lanzó un canal interno de píldoras formativas en formato video donde diferentes personas de la organización podían explicar temas que dominaban y que interesaban al resto de sus personas. Ya existían píldoras de economía, de productos, de recursos humanos y de otras materias. Eran videos cortos donde se explicaban cosas de forma breve y didáctica.

Un año después de la puesta en marcha de estos tres proyectos, la participación subió al 60% en estos proyectos. Las mejores ideas, sobre todo aquellas que suponían un ahorro para la compañía, se premiaban económicamente. El cambio ya no suponía un problema porque se acometía con otra actitud. Aurelia había comprendido que el cambio tenía que venir impulsado por las personas que dirigen la compañía.

La conclusión es clara. Para que la sabia nueva brote en las empresas se debe escuchar a todos los que conforman la misma para luego acometer cambios que consigan una evolución necesaria que consiga aumentar la satisfacción de sus personas. La motivación de las personas surge porque sienten que sus empresas se preocupan por ellos.

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